La ricerca e selezione del personale viene spesso raccontata come un insieme di tecniche, strumenti e buone pratiche. Più raramente viene affrontata come un processo vero e proprio, con una sua logica, i suoi passaggi critici, i suoi sprechi ricorrenti e le sue condizioni di efficacia.
È proprio qui che si colloca il contributo di Fabio Sola, Senior Partner in PRAXI e Director di PRAXI Alliance, autore di Lean Recruitment. Eccellenza senza compromessi nella ricerca di personale, pubblicato da Guerini Next e ora disponibile in una nuova edizione.
L’intervista, tratta dalla diretta streaming, è stata condotta da Fulvio Palmieri, Founder RisorseUmane-HR.it con Fabio Sola. Di seguito alcuni dei passaggi centrali emersi nel confronto: pensiero snello, sprechi nei processi di selezione, kickoff, shortlist, KPI, intelligenza artificiale, competenze e punto di vista dei candidati.
Partiamo da una domanda semplice solo in apparenza: che cosa significa applicare il pensiero lean alla ricerca di personale?
Significa eliminare gli sprechi e fare in modo che risorse, tempo ed energie siano dedicati a ciò che genera vero valore. Nel recruitment questo valore riguarda tutti gli attori coinvolti: l’azienda, chi gestisce il processo di selezione, l’hiring manager e naturalmente anche il candidato. Un processo funziona bene quando porta a individuare persone adatte alla posizione e al contesto, evitando attività inutili o ridondanti.
Quando parli di sprechi, qual è quello più frequente o più dannoso?
In realtà gli sprechi più gravi sono due. Il primo è investire tempo e denaro in una ricerca che non porta all’inserimento di nessuno. Il secondo, opposto ma altrettanto pesante, è inserire la persona sbagliata. In quel caso il costo non è solo economico: riguarda anche l’azienda, il team e la persona stessa, che magari lascia un lavoro per entrare in un contesto non adatto.
Nel libro attribuisci molta importanza al kickoff iniziale. Perché è una fase così decisiva?
Perché è il momento in cui si condividono davvero gli elementi essenziali della ricerca: che cosa serve, quali obiettivi ha la posizione, quali risultati dovrà portare la persona inserita. Se il recruiter comprende bene il contesto e non si limita a una checklist di requisiti, può leggere i profili in modo più intelligente. Inoltre, è proprio in questa fase che vanno messi in discussione eventuali requisiti irrealistici o troppo rigidi.
Quindi anche una job description va discussa, non solo applicata.
Esattamente. A volte si vedono job description con liste infinite di richieste. In questi casi bisogna distinguere ciò che è davvero indispensabile da ciò che sarebbe solo desiderabile. Se non si fa questo lavoro all’inizio, il rischio è cercare un profilo teorico che sul mercato non esiste, oppure scartare candidati che potrebbero funzionare molto bene.
Nel recruiting di oggi perché l’approccio multicanale ha superato quello tradizionale e sequenziale?
Perché il mercato è cambiato. In passato si pubblicava un annuncio e si attendevano le candidature. Oggi, soprattutto per molte ricerche complesse, non basta più. Occorre attivare subito più canali: social professionali, database, network, segnalazioni, contatti diretti. Aspettare di esaurire un canale prima di attivarne un altro spesso significa perdere tempo prezioso.
Quali indicatori dovrebbe tenere sotto controllo un HR manager che vuole migliorare davvero il proprio processo di selezione?
Sicuramente la percentuale di ricerche chiuse con successo e il time to fill. Ma ci sono anche indicatori meno scontati e molto utili. Uno riguarda la qualità della prima shortlist: se il candidato assunto arriva quasi sempre da lì, vuol dire che analisi e processo stanno funzionando. Un altro riguarda il costo reale della selezione, comprese le ore impiegate dai manager coinvolti nei colloqui e nei passaggi decisionali.
In questo scenario entra anche l’intelligenza artificiale. Va considerata un rischio o uno strumento di supporto?
Io la vedo soprattutto come un’opportunità, ma a una condizione: usarla con molta attenzione. Non può sostituire il giudizio umano e può introdurre distorsioni o discriminazioni se viene utilizzata in modo acritico. Può invece aiutare molto sul piano operativo, ad esempio nella reportistica o nella velocizzazione di alcune attività ripetitive, lasciando più tempo alle persone per fare meglio la parte a maggior valore.
Uno dei temi più attuali è quello della pay transparency. Quale impatto avrà sui processi di selezione?
Avrà un impatto concreto. Non si potrà più gestire la dimensione retributiva con leggerezza o ambiguità. Bisognerà evitare certe domande tradizionali, essere più chiari fin dall’inizio e soprattutto definire procedure solide per gestire eventuali scostamenti rispetto al range comunicato. Non sarà solo un cambiamento normativo, ma anche culturale e organizzativo.
Nella nuova edizione del libro dedichi spazio anche ai candidati. Che cosa possono apprendere da un approccio lean?
Possono imparare a non disperdere energie. Chi ha molte opportunità dovrebbe selezionarle meglio, evitando di partecipare a percorsi che non intende davvero portare avanti. Chi invece ha occasioni più rare deve prepararsi in modo molto accurato, raccogliendo informazioni, arrivando al colloquio con maggiore consapevolezza e curando anche aspetti apparentemente semplici, come il setting di una video call o il modo in cui si presenta.
